怎样成为中国企业出海浪潮中战争的先锋？品牌是关键

中国移动互联网企业出海第一波浪潮中战争的特点是：有胜无，快胜慢。中国企业依靠高维态势，工具产品这把大刀，渠道、资本的力量在海外攻城略池，成就了一大批移动广告公司以及产品公司。2016年，是中国出海征途的分水岭。

工具类产品收割了大批海外用户后，面临变现、转型升级的挑战和压力，甚至通过粗暴的变现方式来透支产品的品牌价值；资本的理性回归，让很多出海创业者感到寒意；直播、短视频、新闻聚合类等平台类产品在这一年全力冲刺，吹响了第二波出海浪潮的号角。

在第二阶段的出海浪潮中，有胜无、快胜慢的战争特点将不会那么明显，品牌、运营能力将会是这个主战场的重武器。纯流量渠道的竞争将会进一步加剧，海外移动广告商的话语权在整个产业链中的话语权会比原来下降，这是产业发展的趋势。

如何提高广告展示价值，如何完成产品在用户中的心智预售，如何将企业经营成果转化为清晰的品牌，这都会是出海企业未来绕不开的重要课题。

彼得德鲁克说过：企业的经营成果在企业外部，而在企业内部，都是成本。那成果在企业外部什么地方？以什么形式存在呢？我们从品牌定位理论这个角度可以系统的解答这个问题。

以下几点值得深思

如何创造用户？

竞争的终极战场在哪里？竞争基本单位是什么？你会混淆企业战略和品牌战略吗？

如何定位一个品牌？品牌营销有哪些原则？如何为品牌起名字？

我今天要跟大家讲的是：定位——营销的起点。首先，我们作为企业的经营者，大多数可能都是创业者，就如何来正确界定企业的经营成功，这是一个生死攸关的问题。做正确的事比把事情做正确更重要，这就是所谓的选择比努力更重要。

你是否相信可口可乐的神话？“即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，它也能一夜之间起死回生。

有的时候现实比小说的想象还丰富，美国的大选比纸牌屋的编剧的想象力更丰富一些。现实的情况是什么呢？我们在中国就发生了，可口可乐的神话的最完美的版本，就是广药和加多宝这一战广药通过诉讼把王老吉的商标品牌收回了，收回来之后，广药处在什么状态呢？他也没想到这个关系能赢得这么快就拿回来了。

什么准备都没有，仅仅收回了这么个品牌，它其实是没团队的也没有经销商的，也没有供应商网络的，而且他还是一个国有企业，然后加多宝在这个时候强悍的发力来抢这个凉茶的市场。当时在定位圈里面都在关注这个凉茶之战，因为加多宝一直是特劳特中国在为他们进行辅导，这是把定位率先引入中国的一个机构，所以基本上压倒性的优势认为王老吉是没有希望的，要什么没什么，机制还不好。

而加多宝过去十多年把王老吉从1亿打到了销售超百亿，这个团队是能征善战的，又有高参军师，有完善的经销商网络供应商网络，而且还是民营企业这样一个灵活的机制，这样看起来在这个战场上是一个压倒性的优势。

广药这边就派了一个高管团队，五个人派过去，在半年内招3000人的这个快销人才，重新建立队伍，去找工厂代工去找供应链去找经销商，就在这么个情况下，过了两年，今年就可以看得出来了，王老吉已经重新夺回了市场的领导地位。

而加多宝反而是出现了很多问题，高管离职啊，然后工厂停产啊，员工动荡，甚至连特劳特中国都不再宣传加多宝作为他们的这个成功案例了，这就是一个真实版的可口可乐神话。

实则大火过后，其实企业经营的核心成果依然还在，这是王老吉能够迅速地夺回领导地位的一个根本，这个企业经营核心成果是什么呢？德鲁克说过这样的一段话，这是振聋发聩的，就是企业经营的成果在企业的外部，在企业的内部只有成本。他觉得企业经营的成果越来越难以界定，尤其是在互联网世界，企业的成果到底在企业外部的什么地方，以什么形式存在。

正确的回答了这个问题的，其实是定位理论，就是说它看到了企业的经营成果，在企业的外部，在顾客的心智中，它左右了顾客的选择，这个东西就是品牌。可口可乐神话的故事其实揭示的就是品牌才是企业经营的核心成果。只要这个成果存在，其它的都是成本。

成果为什么是品牌而非产品？

为什么说成果是品牌而非产品呢？爆品当然它有自己的一套方法论，但是，它有它的局限性的，如果它看不到这个成果实在外部，是在顾客的心智中的话。

有这样一家包子连锁店，是非常有名的，他就是产品主义的信奉者，它用了极致的原料。极致到什么程度呢？他用的是金锣这样大的供应商的前腿二号肉，最好的瘦肉，不是用五花肉，它肥肉的那部分使用脊上的硬膘，这个口感最香，然后一定比例混合起来。它的极致的工艺还要求这个皮60克陷40克，正负误差不超过2克，纯手工，而且它不做外卖，它说外卖包子在中间捂了到顾客那里口感就不好，这样追求极致，它的门店也是全部是直营，还要保证最好的体验。

它获得了著名机构8000万的风投，为了实现在资本市场上市进行规范化，要cover规范化的成本，它涨价了5毛，涨到2块。然后门店数量在一年之内翻了一番，从一百家翻到了两百家。后来这家企业基本开了多少家店就关了多少家店，这个企业其实就是我们投资的甘其食。

但是仅仅因为涨了五毛钱，情况立变，顾客就跑到竞争对手那里去了，为什么呢，就是这些极致的东西，它没有宣传出去，顾客不知道你用了那么好的东西，他觉得味道好一点价格一样我优先选择你，但是你涨五毛钱，大部分门店这个销售就下滑，急剧的下滑，所以说你看这个极致的产品，如果顾客不知道，没有进入顾客的心智，没有产生极致的认知，仅仅是产品的极致，它都是成本。

大部分门店都下滑了，结果发现这些下滑的门店都是社区，大多数是老头老太太去买的，只有少数门店还增长就是那些写字楼商业区，这些年轻人更喜欢了，以前是老头老太太排队年轻人就不去，现在都是年轻人去了，所以接下来它就要做大量的调整，整个选址策略都要进行调整，但是我们认为这还不是最根本的，我们天天要跟企业讲，你要学会做品牌，甚至包括名字，这个名字太不利用传播了。

CAMIA：从甘其食的例子我们可以看到，我们很多企业会犯一个认知常识错误：产品才是最重要的。确实，产品是基石，但是需要厘清因果关系。企业经营的成果在于用户认为你的产品是如何的，而不是你产品真正如何。也就是说，“产品好” 是为 “用户认为你产品好” 这个命题服务的，但是这个命题不单是产品好这个要素就能解的。所以，我们要正确理解这种归因关系，才能更好的指导企业的运营工作。  我们再去看看媒体上经常会出现很多这类文章：0推广成本，获取了多少百万用户。假如这个事实是存在的，但作为评估这个产品的价值，我们可能还需要多追问一句：用户记住你什么？  这个问题是区分产品是否具备品牌价值很重要的一个点，这个对于工具类产品来说尤为重要。对于社交、平台类产品来说，重要性会弱一点，因为用户规模是社交、平台类产品一大竞争门槛。

品牌创造顾客的方式——心智预售

心智中的货架：

指名购买 VS 市场上的货架：随机购买

我们来看看顾客，品牌到底是如何来创造顾客的，因为德鲁克说企业，存在的唯一目的就是创造顾客，创造了顾客其实也就是你的经营成果。品牌是怎么创造顾客的？就是通过心智预售。

什么叫做心智预售，就是顾客在看到你之前他就已经想好了要买你，就是说你的东西是放上心智中的这个货架的。比如说可口可乐，顾客走到一个小卖部他不用看你这个货架上有没有，他开口就说来一罐可口可乐，这种情况下，即使店主没有把可口可乐摆上货架或者摆在某个角落里，或者甚至在箱子里还没有拿出来，因为顾客指明购买，他值不值得乖乖的把这个拿出来。

反之如果你没有完成心智预售，顾客这个心智的货架上根本没有你，你就是仅仅是摆到市场的货架上，顾客看见你，才能想起你，或者说你摆的这个陈列面够大，他拿中你的概率就高，或者你摆的这个位置好，拿得更顺手，或者说更容易看见你跟他的视线齐平，更容易看见你，那么你被买中的概率也很大。

但是如果是因为这样的原因而让你得到选择，这个顾客是谁创造的呢？是货架创造的，那么你为了获得这个货架，你就要交进场费条码费堆头费陈列费店庆费各种盘剥。

所以在电商时代来临之前，已经是厂商矛盾，就是零供矛盾已经非常突出，都在说零售商太残忍，压榨供应商，其实到了电商时代，淘宝也是一样的，不是零售商在压榨你，是你因为没有完成预售，大家都在竞争这个货架，所以说，淘宝一样，90%以上的商家不赚钱的，可能压榨得更惨，从这个角度说，传统线下的这个零供矛盾，大家不去提他了。

那我们投资这个周黑鸭，这是我们这个挣钱比较多的一个，因为前段时间刚刚在香港上市，一个项目我们挣了10多个亿，其实我们投资它的时候很重要的一点就是因为它已经是一个品牌，完成了心智预售。

很多人出差武汉，他的朋友就说你去武汉啊？带点周黑鸭回来，这就是指明购买，同时我们看到很多山寨的周黑鸭店，为什么这些店要去山寨周黑鸭呢？不山寨他的竞争对手呢？是因为周黑鸭这三个字你挂上去它就能产生销售，所以说它是一个真正的品牌，所以说你是不是品牌就看你有没有被山寨。

在这个情况下，我们这个同行都去抢另外一个鸭脖品牌去了，我们是运气不错在A轮独家投资了周黑鸭，然后B轮还要继续追加。我们讲了这个一个基本观念的灌输，就是品牌是企业经营的核心成果，品牌，它就是在顾客心智里实现了预售，创造了顾客，所以能够获得这个品牌溢价，而不在被这个渠道盘剥。

CAMIA：冯卫东老师讲的传统行业的例子，但是在移动互联网上同样适用。货架，就是移动应用商店有限的优质展示位，我们的APP用户是货架创造的还是品牌创造的？有着本质的区别。在CAMIA内部做分析的时候，观察一个APP是否受用户喜欢的重要维度是，这个APP在Google　Play商店中，用户通过搜索获取的比例大小。也就是CAMIA以前市场分析文章经常提到的内部流量来源中search量的比例。结合品牌知识，对应的是产品心智预售成果大小。

定位是什么

定位革命：从信息接收角度考虑信息发送

《定位》引言开宗明义——关于传播沟通的新方法

到底新在何处呢？其实我以前是搞技术的，到目前为止还经常要看看环球科学果壳网，还是一个科技爱好者，但是接触了定位之后，对我的灵魂深处发生了一场革命，原来商业是这样的。

定位如果是从传播沟通的新方法的角度来看，它新在什么地方，就在从信息接收的角度来考虑信息的发送。

就是说我们要重点去关注接收方，去思考接收方他会关注什么样的信息，它能理解什么样的信息，他会记住什么样的信息，以及他相信什么样的信息，以及会对什么样的信息采取行动，比如说是去转发你的信息，传播你的信息，还是按照你的指示，遵循你的这个信息。

这个答案就取决于接收方脑袋里面已经有的信息和他看到这个信息的时候他所处的状态，这种从接收方出发来考虑信息的发送，在定位理论里面有个术语叫做外部思维，当然我们传统智慧里也有，叫做比如说换位思考，其实是一样的意思，但是定位理论换了一个说法之后，它就变得更容易让人理解。

外部思维改善沟通，无处不在、立竿见影

既然是关于传播沟通的新方法，其实不光是做品牌了，它其实是用外部思维来改善这个沟通的话它是无处不在的，而且是立竿见影的，比如说如何改善扶梯靠右站立的这个指示，在全球化的时代人口流动很快，各个国家还不一样，中国是靠右，香港是靠左，实际上香港的扶梯也是靠右站立的，日本是什么呢？日本的行车也是靠左右边超车的，但扶梯他们是靠左站立的。

最便捷且省事的方法是什么？把不站的那边扶手带取消。减少了成本效率还提高了，你看，就说我们因为缺少了这种思维，这个其实增加了成本，这个信息传达还不够精确。

在场所有人，用iPhone的是压倒性的优势，有次我在吃饭的时候就问了他们一个问题，你们知不知道iPhone有一个叫防打扰功能，然后说，十有八九都不知道，就是有的时候比如说晚上深夜这种骚扰电话打过来就是很讨嫌的一件事，但是有这么好的功能大部分人都不知道，不会用。

我一说了这个功能时候，他们纷纷掏出来马上就开始设置，所以说，这就是工程师思维，以为我有这么一个功能，顾客就一定回去探索我的系统，一定会把这个功能找出来用，所以说，前段时间我就和锤子的罗永浩讲，我说这个iPhone其实太多地方不人性化了，这其实只是其中一点，就是智能手机要善解人意还有巨大的改进空间。

大家觉得该如何改进呢？其实也是考虑这个信息接收方所处的状态，就是如果晚上十一点或者十二点以后非通信录里的电话打过来，你在那个时候弹出一个提示框：要不要启用防打扰功能。一下就把这个功能非常人性化的推出去了。

当时这个罗永浩马上掏出小本，把这个记下来，觉得很惊讶，怎么智能手机这个行业都没有以这个方式去思考这个问题呢。

CAMIA：外部思维是打磨产品以及日常品牌营销很重要的能力。例如指导企业如何设计产品，让用户用最低的学习成本来理解你的产品。两年前有位朋友让我看share it和快牙这两款传输产品哪个更好，我关注到一个点：这两款产品第一逻辑非常不同。快牙是通过先建组再实现传输，share it是先让用户做传输动作。个人认为share it的第一逻辑是正确的，是外部思维从用户角度去思考，降低了用户的学习成本。或许用户熟悉了产品后，建组的方式对传输更方便，但是面对一个新产品推向给用户，这会让用户增加了非常多的学习成本，换句话说要用更多的流量资源来教育用户。例如还有像桌面类软件帮用户做自动分类，这都不是真正的外部思维。 还有例如如何指导企业创作广告语，很多企业会把自己想象得很美好的文字推送给用户，其实用户是无感的，需要从用户的场景来思考那些文字能引起用户的共鸣，让用户印象深刻。

定位如何从营销上升为战略

好了，我们再来看看这个定位仿佛仅仅是设计信息处理，仅仅是一个营销的事情。其实定位在这些年来已经发展成一种战略理论。它是如何从营销上升到战略的呢？当然它的这个发源是广告部门，里斯特劳特在写定位这本书的时候是在ＧＥ的广告部门工作，所以它确实是屁股确定脑袋，这个时候最先改变的是广告部门的运作。

所以，定位理论那个时候就强调，这个定位不是要对产品做什么，而是要对顾客的心智做什么，因为它是处理信息的，这是它的本质，可能会带来一些误解：说定位就是忽悠，产品无所谓，只要改善你的这个说法，把稻草能够说成金条。

其实是它不完全是这样，因为它这个理论处理的主要是信息，这个阶段他是一个营销总监层次的工作。因为营销总监只能改变自己管辖范围内的事情。这个时候他是强调认知大于事实的，这个认知确实是大于事实的，但是认知不能长期大于事实。就像林肯说的：你可以在一段时间欺骗所有人，也可以在所有时间里欺骗一部分人，但是你不能在所有时间欺骗所有的人。

所以说最终要让这个定位理论充分发挥作用，他必须对企业的全部运营活动作出取舍。使之向潜在顾客传达一致的定位信息，而且提供必要的事实证明，这个是非常重要的。

顾客要相信你这个说法，最终还是需要很多事实的证明的。既然要对所有的活动进行取舍，这就不是营销总监能干的事情了。它就是一个CEO才能干的事情。CEO这个层级的其实已经就是一个战略的职能了。这个时候也是强调认知与事实的统一。所以，宣传的武器不能替代武器的宣传，但是它挺重要。

定位理论的三大贡献

我们看一看定位理论这么多书，其实我把它总结起来，按照二八原则，大家掌握这三大贡献，对我们的战略素养就会有非常大的提高。

第一个就叫做竞争的终极战场是顾客的心智。如果我们没有看到这一点，那我们就可能陷入产品主义，就又回到酒好不怕巷子深这样传统误区里去了。

在现在这个时代，信息是那么的嘈杂，我们每个人都被信息所充塞，大脑已经是麻木了。所以你看不到真正的关键竞争是在心智里发生的话，你就会所做的一切事情都是在内部，都是成本。

第二个叫做竞争的基本单位是品牌。我们天天谈竞争，其实连竞争的基本单位都不知道的话，也就不能很好的指导我们的竞争。

第三个就是品牌要去媚，其实它也不玄。它就是品类或者特性的代表。顾客在脑袋里想到，我要买矿泉水，想到这个品类的时候，第一个想到什么？农夫山泉、怡宝。

所以你就是这个矿泉水或者瓶装水这样一种代表，就能优先想到你。或者是一个特性，沃尔沃——安全，飘柔——柔顺等等这样的。　

竞争的终极战场是顾客的心智

好，我们展开来讲讲，竞争的终极战场是顾客的心智。既然谈终极战场，它就不是唯一的战场，其实是三大战场。在不同的行业发展阶段，可能每个战场的重要性是不一样的。

第一个战场就是产品，定位理论也承认产品的重要性，而且在某些阶段，比如说在生产力低下的时候，产品供不应求的时候，这个时期是处于生产得出来就卖得出去。既然供不应求，就是消费者的心智里是缺少品牌的。

只要能见到产品，他就会买你。就好像我们从改革开放刚刚开始的时候，那些商家的广告都是告诉你：这个“希望饲料”，只是告诉你这个“新京城南”，或者告诉你个电话号码，顾客就会自动找过去了。

因为这个时候是产品稀缺。所以这个时候竞争的基础可能就是主战场在产品，提高生产能力或者技术创新。

比如说长虹就是这样的一个典型。我们过去计划经济，生产力是严重低下的，什么东西都要凭票供应，彩电也是要凭票供应的。长虹作为一个军工企业，它有这个产能来生产彩电。所以说那个时候效益非常好。九十年代的时候被誉为中国Ａ股永远的旗帜。

我当时在成都工作的时候，有一个同事，他说每个月工资的结余都买一点长虹的股票，给他的女儿存起来做嫁妆。当然，这么多年过去了，再也没见到这个同事，不然我会问问他女儿有没有嫁出去。

即使到了今天，生产力那么发达，我们还是有一些生产力的边界达不到的，比如说我们的航天发射，成本还非常高。马斯克他的SpaceX能够让火箭回收，能够把成本降到１０％以下。那这样的产品在市场上压倒性的优势会自动获得渠道，自动获得公关传播，自动进入心智，就好像我们在座的可能都知道他。

他的特斯拉刚出来的时候，我们中国还见不到，但是我们中国至少是高端人士或者企业家群体也都知道特斯拉了，因为他就自动获得了公关。

随着产业的发展，产品进入了供求平衡阶段，这个时候就是卖得出去就生产得出来，竞争的基础就变了。这个时候就是购买的便利性，见顾客能够随时拿到你，买到你这种便利性变得越来越重要。这个时期很大的竞争优势来源于渠道的创新。

这个时代在中国的话，有两个品牌，一个是娃哈哈一个叫乐百氏，大家一看这个Logo的设计就知道，娃哈哈带着乡土气息，对吧，乐百氏确实是请到顶级的国际广告公司为他们设计的Logo，一看就是高端大气上档次。但是这个乐百氏最终还是竞争不过娃哈哈，因为娃哈哈它在渠道上做了创新。

它建立了共效联合体，通过利益绑定把它的渠道深入到千家万户上。它现在有五百万个终端的渠道力量，所以那个时候娃哈哈不管推什么新品，都能迅速地做到很大的量。宗庆后一度问鼎中国的首富。然后他在他的渠道里卖非常可乐，一度卖到多少呢？年销售７０亿。

十年前的７０亿不亚于现在的两百亿吧。我还没用房价来做比。绝对是超过王老吉的成功的。但是现在差不多销声匿迹了，可能在非常偏远的地方还能见得到。

有一次有一个学员从黑龙江伊春给我拍了张照片很幸福的说：老师，我终于发现这个非常可乐了。当然那个时代还有在央视做广告的汾煌可乐，还有在中国山寨最早的天府可乐，现在我们都见不到了。

为什么呢？因为竞争的这个主战场再次发生了转移，到了心智。这个时候是产能过剩的。激烈的同质化竞争，这个时候你如果不能实现心智预售，仅仅是在渠道里抢得先机是没用的，加多宝占了那么大的先机，王老吉因为在心智里有这个预售，王老吉只要把产能组织起来，货铺下去，它货到之处，马上就把这个领导地位夺回来了。

这一块是跟可口可乐，非常可乐一样的情形，虽然那个时候中国人买不到可口可乐，只能买到天府可乐、汾煌可乐、非常可乐，但是我们的消费者通过美国的这个文化输出，美国电影、各种体育比赛等等，都知道这个可口可乐、百事可乐，正宗的可乐在美国。所以说我们喝着非常可乐，心里想的是可口可乐，当可口可乐渠道一下沉，所到之处，就把顾客全部收购了。

如果我们现在事后诸葛来看，这个非常可乐当初不叫可乐，不去在别人的地皮上建楼，就不至于被没收掉。他当初哪怕叫非常凉茶，那都会好很多。当这个可口可乐一进来的时候，中国的消费者一喝，啊，这不就是中国的凉茶吗？我们早就有了。大家别笑，真是这样的。　

CAMIA：从这个角度来看海外战场的变化会比较清晰。第一阶段就是产品加渠道的力量，战争特点为有胜无，快胜慢。 下一阶段中，产品在用户心智的竞争会变得非常重要。

从两方面来看，一是工具类产品如何留住客户，如何实现心智预售。如果产品没有在用户中形成一个清晰的品牌占据用户某个品类的心智，企业只能通过不断的购买流量来维持用户数，就是俗话说的药不能停。

另一方面是平台类出海， 这些偏运营的项目更需要注重品牌战略，因为后面会讲到一个“配称”的概念：为占据品牌定位而开展的全部运营活动。补充：现在很多人把视频、直播、新闻聚合类等产品出海称为内容出海，CAMIA认为这个抽象不是太准确的，应该还是归到平台出海这类来。以后中国内容会基于这些平台出海，这个顺序不会颠倒。

竞争的基本单位是品牌

定位理论的第二大贡献：竞争的基本单位是品牌。就是说，顾客是购买品牌而非企业的，其实顾客甚至都不关心这个企业。

为什么这么说呢？我们从生活中观察的经验就能够知道，当我拿出一个新奇的东西的时候，顾客在谈论的时候，对方会怎么问问题呢？它会问是哪个企业生产的还是问什么牌子？基本上９０％以上可能是问什么牌子。

这说明顾客是在购买品牌而非企业。所以说在顾客心智里，这个竞争的单位是品牌，跟企业没关系。企业的名字能作为品牌的场合是在什么场合呢？在雇佣市场，或者说在资本市场。但是在我们真正创造成果的地方，在顾客那里，他只关心品牌。

比如说品客薯片是哪家企业生产的？金霸王是哪家企业的呢？还是宝洁。南孚电池呢？也是宝洁。那现在它们还是属于宝洁吗？宝洁已经把这个品客薯片卖给百事集团了，它一直不敢让消费者知道，它是宝洁生产的。不然这个薯片吃起来味道就有点变了。

南孚电池曾经一度属于宝洁的，最后又把它卖掉了。宝洁的品牌过于多元化了，５００多个很难管好了。所以雷富礼上台后说要从５００多个收缩到５０个。

竞争的基本单位是品牌跟什么是战略这个问题密切相关的。当然我自己也是读过商学院的，其实回想起来，当时学的这个战略理论，其实真的是，只能是纸上画画墙上挂挂。我还做过管理咨询，还在一个大型的央企，打工委直属的３９家央企之一，做过战略。

现在想起来是误人子弟，收人家的钱。但是我不是有意的骗子，我当时就是那个认知水平。因为那个时候我用的战略咨询还是工具，主要还是麦肯锡那一套。什么是战略呢？麦肯锡是怎么回答的？他说：围绕一个目标采取协调一致的行动。这个定义高度的概括，高度的抽象。肯定不会错，肯定不会错的东西其实往往就没什么用，就是相当于几乎是不可证伪的。

我们看它怎么落地呢？一落地的时候，这个目标就变成了十年５００亿或者十年五百强，就变成了这样的目标。就是财务目标，然后再分解，就变成了这个战略业务单元或者板块。这个板块５年要做到多少亿，那个板块要５年做到多少亿。

所以说麦肯锡在运营改善上是非常厉害的，因为它有全球很多最佳实践的数据库。但是在战略上没有看到竞争的终极战场和竞争的基本单位，其实几乎没有品牌概念，所以说战略是基本上无效的。

然后那个飞升全球的战略大师——迈克尔波特，他理论可是进入了商学院的，我当初也学的这样的理论，他对战略的定义是什么呢？他说：战略就是用协调一致的行动去创建一个价值独特的定位。这个“协调一致的行动”，这是都提到了。肯定行动协调一致才能产生最大的威力和效率。

但是目标是什么呢？创建一个价值独特的定位，他也提到了定位。仿佛是抓住了战略，但是一旦看他怎么展开这个他的理论，又发现出问题了。

他把战略分成三种基本形式。第一种叫做成本领先；第二种叫做差异化，咦，好像定位理论也讲到差异化，但是再看他怎么展开的，他的差异化分成两种类型，一种是产品差异化，一种叫做顾客差异化；第三种是叫集中，聚焦在同一类顾客和同一类产品。所以说他还是没有品牌的概念，没有心智概念。

他的差异化都是在物理层面和事实层面的，所以说迈克尔波特的战略理论救不了他自己的咨询机构，两次破产，第二次破产后不知道有没有恢复过来。

定位理论是怎么来定义战略的呢？特劳特讲到：战略就是让你的企业和产品在潜在顾客的心智中与众不同。这是第一次涉及了竞争的终极战场——心智。

在心智里实现这个差异化。这里面他既提到了企业又提到了产品，但是还没有分得特别清楚。这也给很多初学定位理论的同学带来了一些困惑。我把它梳理之后变得简单明确了。

其实战略要分两个层面的，一个叫企业战略，一个叫品牌战略。而企业战略等于品牌战略之和。因为竞争的终极战场是顾客的心智，竞争的基本单位是品牌。战略是战争的策略，所以它一定是先有品牌的战略，才有企业的战略，或者说企业战略一定得以品牌战略作为基石单元。

而企业战略是处理什么事情？它是去发现新品类或者定位的机会，然后用单一品牌或者多品牌去占领这些机会。你要占领一个机会就用一个品牌，占领多个机会就用多个品牌。

对于我们大多数中小企业来说，可能你只能抓一个机会，就只能用一个品牌。这种情况下，你的品牌名企业名最好保持一致，这样你会获得双重的传播机会，因为很多场合只能出现企业名，不能出现品牌名，如果名字不一致就会浪费。比如我们投资的饭扫光。

它获得了2013年最佳消费品投资案列奖，这是中投集团颁发的，但是因为它当时的企业名叫做成都高福记食品有限公司，然后新闻报道是高福记获得了这个奖，这个奖意义就不大了，因为不能帮助饭扫光这个品牌进行销售，今年这个企业已经改名了，改成了饭扫光食品有限公司，这样的话以后这个企业获得什么奖或出席什么场合的话，就自动带来这个品牌的销售。